【2020年会·名家讲坛】王德胜：保持战略定力，聚焦管理赋能，提升家具企业的组织力
时间:2020-12-10 16:06来源:山东省家具协会 点击:
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11月19日在济南举行的“山东省家具协会七届二次理事扩大会议暨‘聚力变革，升级发展’行业发展高峰论坛”已圆满结束，行业领导与领军企业嘉宾就技术创新、资源整合、业态融合、模式创新等进行深入探讨，为继续扩大会议成果，分享精彩观点，现陆续将各位嘉宾现场演讲实录与大家分享。
本期分享山东大学新闻传播学院党委书记，管理学院教授、博士生导师王德胜《保持战略定力，聚焦管理赋能，提升家具企业的组织力》。
王德胜 /wangdesheng
山东大学新闻传播学院党委书记，管理学院教授、博士生导师
保持战略定力、聚焦管理赋能、提升家具企业的组织力。组织力是2020年企业管理界最热的词。当一个企业面对不确定性、非线性环境的时候，不管行业变动如何，一个企业总要去调整自我、应对环境。企业对外部环境的适应能力和对产业行业的洞察能力取决于内部的组织能力。
一、家居行业日益严峻的形势：进入下半场？
在多年高速发展之后，家具行业已经暴露出诸多痛点：行业增长乏力，经济下行的趋势逐渐明显，人口红利消失和原材料成本升高造成的企业运营成本高、国际知名品牌较少、行业信息化和工业化应用程度不高、企业生存压力大、国际竞争力受到严峻挑战。
中国家居业从2019年开始真正进入了下半场。这意味着，从产业生命周期理论看，中国家居业尤其是家具业正式进入成熟期。产业成熟期的标志就是：行业集中度加剧、市场份额接近固化、增长减缓甚至停滞，没有核心竞争力的中小企业、新企业、掉队的企业即将被行业淘汰。
企业首先要保持战略定力。一是心态管理特别重要；二是坚持为客户创造价值的长期主义价值观，企业需要专注于自己的行为，专注于专业性与价值创造，“如何更好地满足顾客需求”是所有问题的根本和核心。其次聚焦管理赋能。管理主要解决降低成本，提高效率，激发活力。
中国家居市场的五大核心矛盾：
1.消费者日益“年轻化”与企业日益“老年化”之间的矛盾
2.消费者“个性化需求”与厂商“产品式供给”之间的矛盾
3.年轻消费者的“囊中羞涩”与家居产品“高昂价格”之间的矛盾
4.经销商“度日如年”和企业“无可奈何”之间的矛盾
5.市场供给“过度饱和”，和企业“死扛不退”之间的矛盾
二、管理赋能：数字经济推动商业逻辑与管理活动的系统性转变
数字经济会推动商业逻辑和管理活动的系统性变革。如组织模式趋于网络化、扁平化，营销模式趋于精准化、精细化，生产模式趋于模块化、柔性化，产品设计趋于版本化、迭代化，研发模式趋于开放化和开元化，用工模式趋于多元化、弹性化。疫情的出现也推动了信息技术的发展，所有的生产制造企业都会有内部管理变革的趋势。
三、家居企业要保持战略定力，提升组织力
组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，体现在企业在组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，并由内而外作用于企业的方方面面。
企业组织力不足的现象：
1.激励机制。考核激励急功近利，动作走形。由于以短期业绩为导向，以结果论英雄，缺乏对团队目标体系的正确引导和长期激励机制，导致在增长放缓时动作走形，骨干流失。
2.能力发展。人才梯队建设滞后。快速发展要求能力升级。常见做法是通过引进新的专业化能力充实初创团队，但由于对新员工能力考察不足，并且缺乏体系保障，导致人才能力被不断稀释摊薄。
3.运营体系。架构流程存在漏洞，面临隐患。初期跑马圈地缺乏基本的建章立制，导致人财事等关键管控环节缺乏清晰的流程制度和标准。组织架构设计难以在敏捷和规范中找到平衡，埋下了管理隐患。
4.发展方向。文化价值观被稀释、被冲淡。创始团队拥有独特的使命感和价值观，在创业阶段能有效鼓舞和凝聚团队。随着团队更替和投资人要求的变化，初始的价值观逐渐被稀释、冲淡，价值观失焦。
提升组织力的方法：
一是改变组织结构，这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方，领导指挥员工的模式，以用户为中心，让前台能够拉动中台，再拉动后台。
二是改变激励机制，这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的CEO。公司大平台层面的激励，产业子平台层面的激励，项目层面的激励……都需要存在，让员工既看长期，又看短期，既算大帐，又算小账。
三是改变赋能机制，这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的动力水平。短期做资源和方法论的帮扶机制，长期做人才供应链。特别提出的是，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋了。一方面，当下已经不是要求“T型人才”，而是要求“钉耙型人才”。另一方面，对于每个能力维度的要求也更高了，举例来说，以前可能是要求“用户第一”，而现在则要求“穿越前瞻用户需求”。
四、新环境下家具企业寻求发展的关键点
1.回归顾客价值：企业能不能在一个市场当中存活下来，并且持续地走下去，根本原因在于能不能真正回归顾客的价值。
德鲁克认为，企业其实只有一个定义，就是创造顾客。如果你能够持续地创造顾客价值，跟随顾客的成长，甚至引领这种成长的时候，我相信你在变化当中一定能找到自己存在的意义。
2.致力于不可替代性：这决定了你能不能够找寻到自己存在的意义和可能性。如何更好地满足顾客的需求，能不能真正踏实地专注于为顾客创造价值，然后不断地去理解顾客。
3.拥有数字化的能力：从本质上来讲，数字化就是通过连接，实现各种技术创新。人工智能、区块链、云计算、大数据等底层数字技术的应用加剧了企业之间在价值供给上的竞争。把现实世界在虚拟世界中重建。
这次疫情让我们真正理解了什么叫做数字世界、虚拟世界。它把数字世界跟真实世界做了重建和融合，让两者能够很好的连接在一起，然后提供新的可能性和新的解决方案。
4.构建协同共生型组织：这个时代正转向平台化、云化，其最根本的特性就是开放、连接与协同。在组织管理上，就要求组织是共生型组织，能够真正做协同管理。要能够形成协同共生的组织，然后真正构建出开放、连接和协同的效率，让你与跟更多的伙伴，无论是员工还是价值链上的伙伴，都能找到新的成长空间。
5.做好当下即是未来：在今天特殊的环境里，很难预测未来会发生什么。而要学会有能力不断应对，无论面对什么样的挑战，都有能力去解决。
