编者按：当下，国际局势云谲波诡、复杂多变，防疫形势依然严峻、经济压力陡增；在行业内部，市场低迷、产业生态正在急剧变化和重塑。两者叠加，企业面临生存与发展的巨大挑战，不少企业深陷迷茫，如何拨开迷雾去寻找远处的光明和晨曦，亟待方向性的指引。
对此，深圳家具研究开发院（DEDE）专门策划，由许柏鸣院长亲自就当今家具企业疑惑的若干问题逐一予以解答，希望有助于大家增强信心、理清思路、避开陷阱、找到前行的正确道路，并夯实地基、布好局。
第一批，我们依据企业的现状与呼声设定了10个问题，每一个问题背后都有其复杂的根源，都涉及到跨学科的知识体系。由于内容较多，我们将分期陆续推送。
这10个问题分别是：
3. 大众红海市场越来越难做，怎么能够在其中活下来？怎么才能发展好？
4. 高端品牌要怎么打造？
5. 如何看待多品牌运行？
6. 如果要避开竞争激烈的红海市场，差异化策略具体要怎么做？
7. 家具产品设计正在朝什么方向发展？这个方向是否正确，会管多长时间？
8. 错过了跑马圈地的最佳时机，渠道拓展还有机会吗？应该怎么拓展？
9. 房地产行业回暖，低谷期是否已经结束，接下来将如何影响家具行业？
10. 企业人才一直是个大问题，究竟应该怎么解决？
在此过程中，我们也期待广大受众依据自身的痛点和希冀不断提出新的问题或命题，对于具有普遍意义的问题，我们将予以新一轮解答，并由此往复循环。对于不具普遍意义、不愿公开的个性化与私密性问题，我们将予以一对一式的私域交流。
在第二期中我们简要分析了头部企业的成功要因，同时也明确了中小型企业仍然还有发展空间和机会。机会永远都不会没有，只是已非肉眼可见，而是都在“超视距”处，并且具体列出了五个机会市场之所在。有企业问到这五条路是单选题还是多选题，我们的进一步回答是可以单选也可以多选，在一般情况下或多或少地会有一定的混合，但主线一定要明确和突显。即：要有一条主线处于支配地位，其他只起辅助作用，否则就会失焦而紊乱。一定不能迷迷糊糊、模棱两可、什么都舍不下，断舍离是必须果断的，否则当断不断、必受其乱。
经常会有人说：“变革是找死，不变是等死”，那该怎么办？其实关键在于如何逐步过渡，并且要不忘初心，这是另外一个话题，不在这里讨论。
本期实际上是继续深化这个话题，以便剖析得更加透彻。
要想在大众红海市场里存活下来并实现可持续发展，重在底层逻辑、错位竞争及其过程控制。
1）红海市场中生存与发展的底层逻辑
大众红海市场发展与演化是有其内在规律的，这种规律的底层逻辑在于市场动态性或市场的动力学原理（Markets dynamics ），而其核心则取决于“增量性革新与持续性革新（Incremental and Continuous Innovation）”和“优势化设计（Dominant Design）”的能力。至于激进性和跳跃性革新（Radical and Discontinuous Innovation）将在后续第六期解答中详述，不在这里干扰本期主线。
依据Abernathy-Utterback模型（详见下图1），每一类产品在市场上都会经历三个阶段，即：流变期、过渡期和明确期。
图1 Abernathy-Utterback模型
流变期主要以“产品革新”为主，过渡期需要由产品革新模式逐渐切换到“过程革新”模式，而明确期则完全是以过程革新取代产品革新的。
产品革新明显、直接和聚焦，而过程革新相对隐性、间接与分散，这是造成企业对自身运营问题产生各种误判的诱因。
需要特别强调的是：这种意识一定要牢固树立。由于销售表现是直接反映在产品上的，所以绝大多数人会误以为所有的问题都是产品问题，而不会从战略和体系上去评估与反思，一旦发现销售情况不好，就本能地怪罪产品，放弃现有产品去重新开发新产品，从而兜不出狭隘的产品本位观，殊不知如果这个症结不解开，开发出来的新产品依然逃不出业绩不佳的魔咒。
在流变期，企业数量众多，但上一定规模的企业极少；在过渡期，会淘汰掉一大批企业，只有具备优势化设计能力的企业才能胜出并发展到一定的规模；在明确期，头部企业形成，他们通过收割广大中小型企业的市场份额得以壮大，成为规模上的王者。
这就在理论上解释了为什么过于频繁开发新产品的企业难以做大的根本原因，因为他们通常只知道盯着产品本身的革新，而忽视了过程革新，从而在市场发展到高峰、水草最为丰盛的黄金时期失去了竞争力，不得不转而回头去“开发新产品”，从而为下一波头部企业去拓荒铺路，为别人做嫁衣裳，而自身却陷入恶性循环。
企业若想要在红海市场中站稳脚跟并扩大市场份额，除了在上一期文章中讲到的战略层面的抓住“机会”与建立“规模”这两个要素之外，在战术和技术层面则需要非常明确地告知大家，企业必须从流变期向过渡期和明确期不断进化，否则很快会被市场挤出局。
在这三个时期，关于产品设计、生产过程、企业组织、竞争要素、竞争者、革新性质和革新来源都是全然不同的，还是我们经常说的一句老话：“不能错位，错位必败！”
流变期：产品有各种类型、变化不断；生产过程对熟练工人的依赖性极大、对装备的要求不高，因为一切都尚不成熟、尚未定型、没有标准化；企业的组织形式是“有机组织”，即需要经历过长期磨合、配合默契、信息交流无载体、无障碍的内部小团队来“自运作”；竞争要素是产品的形态、功能与性能，需要不断翻新；竞争者众而杂，中小型企业为主；革新的性质是产品为本；革新的来源是不断涌入的新进入者和先期用户。
过渡期：重在对市场上同类产品的优势化设计；生产过程由对熟练工人的依赖逐渐转化为对装备的依赖；企业组织为项目制和团队制；竞争要素从外型和功能革新转化为性能的提高、客制化服务和价格优势，因为外型与功能已基本成熟；竞争者寡，集中到少部分企业；革新性质为过程革新；革新的来源是企业内部与客户共创。
明确期：产品已经成熟，已确立为标准产品；生产过程基本无需熟练工人，不需要多面手，但对自动化装备有极高的要求，这样才能充分发挥规模优势，并且可以树立资本门槛；企业组织为层级管理；竞争要素是价格，价格为王；基本无竞争者或竞争者极少，处于垄断或准垄断状态，如双性竞争、三性竞争等；革新性质是量变革新；革新来源是供应链上游企业，如原材料创新及其加工技术革新等等。
2）时间差、地域差和发展梯度差
在第二期解答中，我们提到“机会在于对行业属性的充分理解，在细分市场，在生物多样性和市场多元化，在时间差、地域差和发展梯度差。”其中行业属性、细分市场、生物多样性和市场多元化均已阐述过了，这里我们就时间差、地域差和发展梯度差这三个方面再深一个层次来解析一下。
时间差：这主要是对“产品生命周期”的把握，在产品生命周期的各个阶段均有其不同的属性和竞争形态。企业什么时候该做什么，非常讲究，特别是要抓得住成长期和成熟期这两个黄金时段，那样才能获利最大化，否则可能会出现越努力越糟糕的局面。这一点，我们将在下文的过程控制中再行详述。这里，有一个问题很多企业都意识不到，那就是“速度”，即一旦看准了就得以尽可能快的速度去实现，否则就会痛失战机。影响速度有两个原因，一是执行力不够，二是由于“没有看准”导致的瞻前顾后、犹犹豫豫。“天下武功，唯快不破”，商场就是战场，一旦落入后手就难免被动挨打。
地域差：关于地域差，目前行业内已经形成了惯性思维，开口闭口就是一二线市场、三四级市场等等，这没错，但还过于粗犷和肤浅，而成熟市场必然要经历不断细分的过程。
中国市场幅员辽阔，东西南北中的区域特性、人口统计学特点、文化及其消费心理、购买与消费行为等均有相当程度的不同，迄今为止还没有哪个头部企业完全吃透这些，更谈不上精准响应。因此，无论怎样强大的企业，其分布在全国的销售网点一定不会铁板一块，绝对不可能每个区域都那么强大，这就为你的进攻留下了漏洞和空间。
区域市场有四大变量，即：地理因素、人口统计因素、消费心理因素和消费行为因素等。
地理因素主要有区域中心的经纬度、中心大小、密度与气候条件；人口统计学因素主要有年龄、性别、家庭结构、家庭生命周期、收入、职业、教育程度、宗教和民族情况等；心理因素有生活风格（传统的、革新的、谨慎的）、个性（平和的、被动的、有抱负和野心的）、社会阶层；行为因素有使用场合（定期的、偶尔的）、谋求的优势（质量、服务、价格）、使用情况（非用户、老用户、潜在用户、新用户、长期用户）、使用强度（低、中、高）、品牌忠诚度（无、弱、强、绝对）、认知意识（对产品无知、有知、清楚、兴趣浓厚）、对产品的态度（热情、积极、冷漠、消极、敌视）。
上述这些因素有哪家企业完全吃透的？回答显然是否定的，那么如果你去深入研究不就能找出消费者的痛点和市场机会了吗？比如：气候问题，不是直接影响到实木家具在全国各地的销售情况大相径庭吗？其本质不就是各地平衡含水率不同给家具质量带来的不同后果吗？这只是大家都知道的一个点，如果上面所有的点都来深入琢磨透的话，还需要担心找不到竞争优势吗？所以，一旦深入下去，就能发现一个全新的世界。相反，如果浮在表面则必然束手无策。
至于地理意义上市场分区战略的制定，还需要应用波特的五力模型来详细分析，五力是指供应商自身、消费者、直接竞争者、潜在进入者和可替代商品。至于具体如何分析、如何确定进攻方向、区域标准如何选择、如何得出可以直接落地的结论、如何具体实施等等，还涉及到很多新的知识，体系还是比较庞大的，不再深入展开，本期解答只是解决一个意识问题，导入解决问题的视点。
发展梯度差：这个问题不难理解，我们还是一个发展中国家，有钱人不少，但绝大多数国民还不富裕甚至刚刚脱贫，中产阶级这个阶层还不够大，中国社会还在逐步从“哑铃型”社会向“橄榄”型社会过渡的路上。因此，发展梯度差处处可见，如：区域上有南北差、东西部差、沿海和内地差、发达地区与发展中地区差；层级差有一二三四五线城市和乡镇差，同一个地区和同一个城市中还有社会阶层和可支配收入差等等。在此情况下，没有任何头部企业可以通吃市场，中小型企业完全可以在其中找到一个或多个细分市场和细分群体。
3）过程控制
我们这里所谈的过程控制，主要是从产品生命周期的角度来看的。由于在产品生命周期内各个阶段的特性与成功要素不同，而并非所有企业都能踩准节奏，因此也就为通过深度研究找到竞争发力点的企业留下了足够的空间。相反，如果你自主开发的新产品想要抵御竞争者的蚕食，就得在其中的每个阶段做好该阶段要做的事，尽量减少失误与资源错配。
这是红海市场中生存和可持续发展的又一条新思路。
首先，这条思维路径的出发点是在不同阶段、为不同的客户创造价值，即要比竞争者更好地满足需求与解决问题，从而获得自身价值。
某个产品/服务应该首先表现出对消费者需求的响应与问题的“解决方案”，这个解决方案是由产品/服务所提供的“性能包”构成的，如家具至少包括：品牌、产品花色品种、安全、美观、健康、舒适、便捷、客制化服务、价格、响应速度、店面位置、环境、卫生、礼貌、产品与服务质量等等。这些要素难以面面俱到，但至少需要具备两个条件：一是没有不合格项，二是在目标客户群非常在意的一两个点上有特别突出的表现。
解决方案是根据消费者的爱好、可用技术、社会环境等等的变动而随时变动的，某个解决方案的生命力（推广以及接受的程度） 遵循某个周期（详见下图2所示），不同的解决方案可以在市场上同时共存。
图2 产品生命周期
一般的产品生命周期分得比较粗，只是为了说明一个基本规律，我们在这里做了细化，以便看清楚一些更深层次的问题和机会，找到我们自己的着力点，其中每个阶段诠释如下：
阶段1—新的生产技术的开发。技术属于基础竞争要素，没有技术壁垒的产品很容易被模仿，它是先于产品在市场上的投放以及商业化的。从概念开始，直到产品雏形的实现，以及为了确定成品而进行的技术测试和商业测试；
阶段2—导入期。这一阶段的特点是革新者和开拓者对产品有个接受的过程和学习的过程。由于技术难度和商业难度以及消费者、使用者的惯性，销售发展的比率是受抑制的和不稳定的。这一阶段的特征元素是较高的单位成本以及相当高的售价，成本中相当一部分要用于培养顾客和寻找潜在顾客；
阶段3—成长期。这是销售的坚挺期和快速发展期。此期开始出现竞争对手、效仿者。开始表现出销售成长的良性循环、成本的降低、技术的完善、分销商和顾客兴趣的日益增长。总之，这是一个收获的时期，务必要加速推进，因为每落后一步就会多失去一份市场；
阶段4—有竞争力的动荡期或是持续的成熟期。这时候，竞争加剧。收益率仍然可观但是在日益减少，供给的调整旨在促进新细分市场中的渗透战略。差异化和促销造成市场份额的波动；
阶段5—衰落的成熟期。这是销售的下滑期，这一时期已经完成了产品的差异化、稳定了市场份额。销售额主要源于大多数消费者对产品的接纳；
阶段6—衰落期。需求严重地下降，企业开始纷纷退出市场，下降阶段的持续时间取决于具有创新技术的替代品的出现；
阶段7—恢复活力期。这是对在技术上已然过时的产品进行重新替换的过程，恢复活力常常是由制造商来引导的，通过对物理上和/或功能上的差异进行进一步努力从而激发新的购买兴趣；
阶段8—退回衰落期。恢复活力期的举措逐渐失去效应；
阶段9—石化期。此时，停止所有技术投资或营销投资。即使产品已然过时，依然要保留消费者的利益。对于没有放弃市场的企业，其便利之处在于：独一无二的地位或是强力的主导地位，使得企业能够相对盈利地继续开采市场，成为最后的赢家。
红海市场就是主流市场，竞争激烈又食物丰盛，对于绝大多数不具备能力到蓝海市场去开拓的企业而言是绕不过去的。所以既要直面竞争，又要掌握红海市场的发展和演化规律，抓准时机节点、把控节奏、精准施策、快速反应。
如此，你也可以存活下来，并且活好、发展好。
