编者按：当下，国际局势云谲波诡、复杂多变，防疫形势依然严峻、经济压力陡增；在行业内部，市场低迷、产业生态正在急剧变化和重塑。两者叠加，企业面临生存与发展的巨大挑战，不少企业深陷迷茫，如何拨开迷雾去寻找远处的光明和晨曦，亟待方向性的指引。
对此，深圳家具研究开发院（DEDE）专门策划，由许柏鸣院长亲自就当今家具企业疑惑的若干问题逐一予以解答，希望有助于大家增强信心、理清思路、避开陷阱、找到前行的正确道路，并夯实地基、布好局。
第一批，我们依据企业的现状与呼声设定了10个问题，每一个问题背后都有其复杂的根源，都涉及到跨学科的知识体系。由于内容较多，我们将分期陆续推送。
这10个问题分别是：
5. 如何看待多品牌运行？
6. 如果要避开竞争激烈的红海市场，差异化策略具体要怎么做？
7. 家具产品设计正在朝什么方向发展？这个方向是否正确，会管多长时间？
8. 错过了跑马圈地的最佳时机，渠道拓展还有机会吗？应该怎么拓展？
9. 房地产行业回暖，低谷期是否已经结束，接下来将如何影响家具行业？
10. 企业人才一直是个大问题，究竟应该怎么解决？
在此过程中，我们也期待广大受众依据自身的痛点和希冀不断提出新的问题或命题，对于具有普遍意义的问题，我们将予以新一轮解答，并由此往复循环。对于不具普遍意义、不愿公开的个性化与私密性问题，我们将予以一对一式的私域交流。
在第四期中，我们主要解答了高端品牌的打造问题，那是一条异常艰辛的道路，而且短期内很难见得到成效，是一条长期主义路线，是需要由理想来驱动的，首先需要有健康端正的价值观。急功近利者最好勿碰、生存都难以保障的企业免谈、以商业利益为根本追求者勿动，没有坚定信念的企业会在各种艰难困苦中退缩，那还不如不做。
同时，还有一个时机问题，即：在此之前，中国还属于一个发展中国家，制造业起点较低。在国际上，中国家具只是性价比高的代名词，还上不了档次，国家品牌在本行业还没有作为“高档”和“高端”被认可，民族自信和自觉还没有树立起来，国人自己都不认为中国家具能够比肩意大利品牌，在此期间高端家具品牌尚不具备成长的土壤。但现在，已今非昔比，虽然尚有很多不足，但已经到了该起步建设我们自己高端家具品牌的时候了，市场也已经有了这种需求和条件。品牌建设需要漫长的沉淀过程，而且永无止境。但凡事总得先起步，如果现在还没人去建设、不去布局和铺垫、没有紧迫感，那么很可能就会错失一个时代。
一般情况下，品牌个体离不开它所处的环境，离不开集体意义上的品牌身份。而一个国家和区域品牌的打造是需要群体力量的，独木不成林，在一个整体低端的地方作为一个品牌个体是很难被认同为高端的。因此，我们这代人的任务不仅仅是扶持几个本土高端品牌起来，而是促进整个中国当代家具业全面的高质量发展。为此，我们需要风雨兼程，只因山高路遥！
本期则侧重于分析与解答多品牌运行的话题。
我们考虑问题首先需要从事物的本源出发，需要从澄清和端正概念开始，需要严密的逻辑，而不是随意抛出很多无支撑的散状观点。这样，延伸出来的后续思考与行动才会正而不容易歪、才会清晰而不容易紊乱、才会放得开收得拢而不容易像断了线的风筝一样失去控制。
1）企业与品牌的概念梳理
企业与品牌不是同一个概念，两者可以直接捆绑，也可以相对脱钩，但就是不能混为一谈。一家企业可以只有一个品牌，也可以拥有多个品牌；一个品牌可以独立地自成一体，也可以联合其他品牌而形成一个品牌集成包。这些不同品牌策略与运营模式孰优孰劣不能一概而论，均有成功案例，也都有失败的经验教训。
有人曾经提出“行业品牌与消费者品牌”的分类概念，并认为中国家具行业只有极少的消费者品牌，大多只是行业品牌。这种说法颇有市场，同时，也因比较直观而随后被广泛引用。这主要是依照在行业内与市场端的影响力这一个点在说事，不构成对品牌的完整理解。行业内的影响力主要作用在招商和渠道拓展环节，实际上是以企业综合条件而非纯粹的品牌为考量的，很大程度上会模糊企业与品牌之间的不同概念，尽管两者有着紧密的联系，但不是同一回事儿。
任何品牌存在的意义都是为客户创造价值，只不过有的是B2B模式，有的是B2C模式，前者针对的是机构，后者针对的是直接使用者。当今中国民用家具行业和市场所采用的主流模式是B2B2C模式，其中第二个B是分销商，也是一级客户，C是终端消费者，是二级客户。明确这个概念不是为了玩文字游戏，其意义在于，无论是提供物（产品/服务）的设计与物化，还是品牌传播，都要通过两条线来与这两级客户建立联系：一条是产品线，另一条是传播线，两者缺一不可。因此，从根本上来说，没有被终端用户所接受并产生影响力的所谓行业品牌没有成为真正的品牌。
而欲成为真正的品牌，那么产品线要同时对这两级客户的不同需求与可能存在的问题予以响应，满足其需求、解决其问题；传播线要解决的是品牌自身在这两级目标客户群中的识别性、知名度与美誉度，要有独特和清晰的品牌价值主张并尽可能可视化与可体验地呈现在他们面前。
2）企业中品牌与品牌集成包的构架
当今中国家具行业先后出现了两种多品牌运行现象：一种是齐头并进式，即期望“东边不亮西边亮”的模式；另一种是先把母体做大，即“东边亮了，让西边再亮”模式。前者注定不会成功，主要出现在行业发展的早期；后者是可行的，因为已有一定的基础，但并非所有的企业都适合这么做和必须这么做，务必谨慎从事，也不是企业市场扩张所必须遵循的唯一途径。
品牌架构基本可以归结为单一品牌、主副品牌、担保品牌和独立品牌等四种不同模式，每一种品牌集成包的架构模式都有利有弊，企业需要依据自身的情况综合考量与选择。
① 单一品牌，即：企业仅以一个品牌对外输出所有业务，其中又包括“一牌一品”和“一牌多品”两种模式。
其优势在于：可将所有的资源拧成一股合力对外传播，资源和精力比较集中，经济有效；对于消费者来说，更容易记住，统一的元素和形象使得品牌识别度高；有利于彰显品牌实力。
家居业典型案例有宜家、Ashley等。
其劣势在于：品牌涵盖的产品可能会比较多而杂，当跨度太大时难免会稀释品牌个性，会显得广、普而不专业；只要其中一个产品或一个环节出现问题，就会殃及池鱼，产生恶性连锁反应。
国内有不少家具企业风格不断变化，产品越做越多、越做越杂，导致原本还很知名的品牌日益黯淡下去，有的就此完全消失，人们不知道它究竟想做什么。多年前，还有人纠集了一批宜家的供应商建了一个品牌，全方位模仿宜家的做法，但最终还是灰飞烟灭。
② 母子品牌，即：在母品牌的支撑下，由两个或多个子品牌合作驱动市场，子品牌可享用母品牌的资源。
其优势在于：子品牌因为共享母品牌已经在市场上建立的声誉和消费群体，所以容易赢得消费者的信任；子品牌可以涵盖新的消费群体或植入新的产品类型，子品牌的成功可以反哺提升母品牌的品牌资产。
这种模式在意大利和欧洲其他国家有很多成功案例，如：阿玛尼（Armani）品牌家族中有若干个子品牌，由两种不同标准的子品牌构成，一是按价格进行划分，二是按产品类型来区分。其中Giorgio Armani（GA）是高端市场的主品牌；Armani Collezioni（AC）是“搬成品式（Pret-a-Porter）”品牌；Emporio Armani（EA）是中低端市场品牌；Armani jeans（AJ）是运动系列品牌；Armani ex-change（AE）是年轻消费者品牌，主要通过网络市场分销；Armani casa是家具和家用附件品牌。在其品牌家族集成包中，Armani母体并没有作为母系品牌单独出现，而是都以冠上这顶帽子的不同子品牌来进入市场，因为高端子品牌对中低端市场的子品牌有上拉作用，而中低端子品牌对高端子品牌有下拉作用。其品牌策略是，由乔治·阿玛尼（GA）奠定在奢侈品领域的高端地位，然后通过自带Armani母体光辉的其他一些子品牌来实现“降维打击”，抢占中低端市场的份额，将规模做大。
类似品牌案例还有Alessi，是按不同的价格和风格来定位子品牌的。Officina Alessi是最精致的产品品牌，呈现高水平的体验与革新，产量有限；Alessi是工业产品的品牌，定位在中档市场，传播高品质与设计；A di Alessi是最容易得到的产品，针对大众市场。
Driade的品牌集成包策略有所不同，所有子品牌都以高端市场为定位，按产品类型进行分类，没有中低端子品牌。Driade自己就是一个母系品牌，是家具系统的主品牌，Driade chef是厨具品牌，Driade store是独立互补的家具品牌，Driade Cosmo是家用其它物件和小附件的品牌。
其劣势在于：比较依赖母品牌的影响力，如果母品牌在市场上没有得到广泛认可，那么子品牌的存活会相对艰难；子品牌可能失败并影响母品牌的形象。
前些年，有一个老牌家具企业，原先做得还不错，还上了市。后来搞了六七个品牌，都是独立的、去母体化的，造成资源极度分散和浪费。不仅这些新的独立品牌一直不尴不尬，还导致了母体品牌的日渐式微。所有品牌独立开店，加起来总共还不到700家门店，情况十分危险。后在我们应邀为其重新定位、重新做了顶层设计和品牌梳理后，将其所有品牌全部统一归入到母系品牌麾下，聚焦与凸显母系品牌的传播力，重新在大众红海市场里强势占位，现在很快就将迈入百亿规模俱乐部。
③ 担保品牌，即：企业集团有一系列消费者知名的品牌，但集团的名字通常不可视或不被消费者所知。
其优势在于：产品类型比较灵活，有利于市场细分；多品牌的频频亮相，使公司在消费者心目中树立起实力雄厚的形象；有效降低企业风险。
历峰集团（Richemont）被构筑成一个品牌复合系统，这个品牌家族涵盖了珠宝、钟表、时装、烟草和辅助小件。其品牌基础是所有的产品均定位为“奢侈品”，有真的奢侈品和新的基本奢侈品。其中仅钟表品牌就有：卡地亚、朗格、积家、名士、江诗丹顿、沛纳海、万国、伯爵等；还有兰姿（皮具）、登喜路（时装）、梵克雅宝（珠宝与手表）、万宝龙（钢笔、手表、珠宝、香水等）、克罗维（时装），公司甚至还拥有英美烟草公司（British American Tobacco）18.5%的股份。
其劣势在于：营运成本高，相对于单一品牌需要投入成倍的品牌运营资源；管理难度大，需要有完善的跨部门管理协调体制；不同品牌之间需要有明确的区隔度，否则造成市场重叠、内部竞争。
历峰集团品牌家族是由两家公司合并而来的，目前最关切的问题是不同定位的品牌如何搭接，资源如何合理使用，最大的挑战是如何统一管理而又能给单个品牌留有自主权。
④ 独立品牌，即：新品牌不借助原有品牌的品牌效应，以完全新的独立品牌形象面对市场。
其优势在于：凸显品牌个性，满足消费者差异化需求，布阵多元化市场；品牌之间互不干扰，优势不分享，劣势也不伤害；新品牌都存在市场未知风险，独立品牌可以确保其他品牌的安全免受伤害。
其劣势在于：多品牌战略往往是强者的游戏，打造一个品牌的代价是非常高昂的，没有充足的财力作后盾，企业很难支撑；不利于企业资源共享。企业内部各品牌之间因为竞争关系，互相争夺资源，不能实现资源共享，这样有可能增加企业运营成本；品牌结构过于复杂，增加企业内部管理难度。
国内家具行业有很多企业在这种模式下折戈沉戟。
在某些情况下，采用这种模式是适宜的和必要的，甚至不得不这么做。如企业已有一个成功的大众品牌，想要进入高端市场，这时就必须用一个全新的品牌来做，否则是很难高得上去的，因为中低端的品牌形象已经在消费者心目中固化了。
成功案例有：丰田与雷克萨斯，菲亚特与法拉利等等。
3）品牌个体的定位
品牌定位不是企业定位，前者服从后者，是建立在后者大政方针基础上的，然后才是品牌自身的塑造、建设与传播。
我们现在要谈的是，在整个市场汪洋大海中，业已存在的、将会消亡的和还会诞生的一个个品牌个体，他们处于不同层级、不同位置，以不同面貌和不同个性绽放，共同构成丰富多彩的品牌世界和市场生态。
每一个品牌都需要有自己清晰的定位。
目前，外界有很多所谓的“定位理论”是不靠谱的，鱼龙混杂、鱼目混珠，企业一定要学会分辨，否则一不小心就会误入歧途，甚至陷入万劫不复的境地。在这些“定位理论”中主要存在以下五个问题：
一是战略、战术和执行三个层次分不清，眉毛胡子一把抓；
二是概念错误，“定位”没有坐标或维度单一、根本确定不了“位置”，定位何从谈起？
三是过于“广、普”，生搬硬套外行业案例，谈定位忽略行业属性，导致结论完全错误；
四是错将定位当作顶层设计，以点概面、以偏概全；
五是定位之后无法落地，因为没有根或根不正、无法进行层层转化的逻辑推演；
六是无限夸大定位的作用，以“定位”来替代整个治理体系。
实际上，定位是品牌运营的基础，也是品牌顶层设计首先要解决的问题，但这还不够。在制定品牌生存和发展的战略过程中，除了定位之外，还需要商业模式、品牌塑造和产品服务体系等另外三大模块来层层深入、步步落实。
-- 战略的关注点是“作战”，即要谋求竞争优势，品牌定位必须充分考虑到是否能够建立起这种独特的竞争优势，否则定位就立不住。
-- 商业模式的核心是形成价值链闭环，即：针对所定位的目标客户群进行深入分析，结合企业自身的资源和能力给出相对应的价值主张并予以物化，通过创造该种价值、递送该种价值，从而获得自身价值，旨在打通这个商业逻辑的经脉。
-- 品牌塑造已经在上一期文章中就大的方向性问题做了解答，并可通过我们的衍生知识体系来深入理解，这里不再展开论述。
-- 产品服务体系（Production Service System，简称PSS）是一种全新的概念，是产品、传播、服务和销售点的组合体。通过这个组合体系，企业或者机构可以更完善和整体地向相关市场展示自我。这种系统是一种创新战略的结果，把业务重点从单纯设计和销售的实际产品，转移到销售产品和服务共同组成的体系，这个体系更有能力满足特定的客户需求。因此，当今我们所要关心的不仅是产品本身，而且还有周边的服务体系。以产品和服务的组合概念，来更好地满足消费者的需要。
现在，我们回到定位问题上来聚焦分析其原理。
所谓定位，就是要在一个三维空间中确定品牌的位置。
对于一个全新的品牌，可以通过竞争格局的分析、对目标客户群需求的满足与问题解决程度的评估、市场潮流与行业发展趋势的预测来找到机会市场之所在，再依据我们自身现有的与可获得的资源和能力来予以匹配，最终找准这个定位点。
对于一个老品牌，如果没有做过定位，那就需要重新定位，否则依然盲目前行的话风险会随着竞争的日益加剧而越来越大，早晚会出问题。定位的思维逻辑不变，以此来确定一个理想的定位目标，再来标定现有的位置。然后以现有位置为原点，描绘一条通往理想目标的路线图，在该路线图上要设定若干个阶段性节点，再分别通过各阶段目标的实现来到达终极或准终极目标。需要提示的是，最终能否到达设定的目标定位实际上并不重要，大多数情况下由于各种未知的和自身无法把控的原因，很难精准到达那个“点”，但这已经不重要了，只要你的品牌是朝着这个大方向推进的，那就是成功的。所以，理想目标不是一个不能变化的位置，而是一座灯塔、一根指针和一种牵引。
对于家具品牌的定位，我们在汲取以意大利为代表的欧洲设计界与欧美商界理论养料的基础上，通过三十多年的不懈努力，已经建立起了有效的理论模型，并在一批国内头部企业的成功实践中得到了优化，已然成熟。
这个模型是三维的，即：先建立由价格带、风格带和产品线构成的三维静态定位模型，再植入第四个维度，就是时间轴，用于进化过程中的动态驾驭。在这个三维静态定位模型中，处于中间区域的位置生存是相对容易的，但要做大做强却是非常困难的，甚至基本不太可能实现。因此，品牌要做大做强，就要尽可能远离中心点，朝着几个端点迁徙，但难度也正在于此，每个品牌都需要先做足前期功课，这项工作绝不能缺失，不能靠“赌”。
以上是针对品牌个体而言的，从企业建立品牌集成包的角度看，既可以单品牌模式运营，也可走多品牌路线。但无论如何，每一个品牌个体都必须有自身清晰的定位，并在这个基础上按照这个品牌所确定的方针展开一切经营活动，不能走偏或模棱两可。至于在一家企业或一个集团内部如何协调这些品牌的塑造与传播、是分是合，则需按照前面品牌集成包构筑的不同模式来执行。至于如何实现其目标、保障其效果，则是企业治理的问题了，需要依靠企业治理能力与治理体系的现代化来实现。
