编者按：当下，国际局势云谲波诡、复杂多变，防疫形势依然严峻、经济压力陡增；在行业内部，市场低迷、产业生态正在急剧变化和重塑。两者叠加，企业面临生存与发展的巨大挑战，不少企业深陷迷茫，如何拨开迷雾去寻找远处的光明和晨曦，亟待方向性的指引。
对此，深圳家具研究开发院（DEDE）专门策划，由许柏鸣院长亲自就当今家具企业疑惑的若干问题逐一予以解答，希望有助于大家增强信心、理清思路、避开陷阱、找到前行的正确道路，并夯实地基、布好局。
第一批，我们依据企业的现状与呼声设定了10个问题，每一个问题背后都有其复杂的根源，都涉及到跨学科的知识体系。由于内容较多，我们将分期陆续推送。
这10个问题分别是：
6. 如果要避开竞争激烈的红海市场，差异化策略具体要怎么做？
7. 家具产品设计正在朝什么方向发展？这个方向是否正确，会管多长时间？
8. 错过了跑马圈地的最佳时机，渠道拓展还有机会吗？应该怎么拓展？
9. 房地产行业回暖，低谷期是否已经结束，接下来将如何影响家具行业？
10. 企业人才一直是个大问题，究竟应该怎么解决？
在此过程中，我们也期待广大受众依据自身的痛点和希冀不断提出新的问题或命题，对于具有普遍意义的问题，我们将予以新一轮解答，并由此往复循环。对于不具普遍意义、不愿公开的个性化与私密性问题，我们将予以一对一式的私域交流。
从第一期到第五期，我们谈得更多的是本质与框架，即：无论是红海市场还是蓝海市场，企业在不同的市场领域均需遵循该领域内的基本运营原理，需要掌握在该市场领域生存和发展的不同要义、思维方式和关键成功因子。不同的定位，需要组织与建立与之相匹配的关键资源与关键能力才能支撑得了那样的定位，不可错位、错位必败！
接下来的五期，我们将就差异化和革新思维、渠道、下游与终端影响及人才问题再深一个层次来予以剖析。
本期主要解答差异化策略与革新问题，前提是要做“有意义”的差异化。
我们在第二期与第三期中，对红海市场中的生存和发展之道已经描述得比较系统和清楚了，也奠定了可以直接以此为指导的理论基础。至于高端品牌，则需要完全建立在不同的基点上和采用不同的运营思路，在第四期中已有答案，这里不再赘述。
“众争之地勿往，久利之地勿留”，红海市场是大企业的天下和强者的世界，规模为王，挑战者需要改变游戏规则。
不过，有意思的是，还有很多中小型企业自己的“体感”似乎还不是这样，而是感觉还不错，至少生存没有什么大的问题，没有那么紧迫。这又是怎么回事呢？那是各自的追求不同，我们是从企业做大做强的角度上来谈的，并且秉承着“求其上而得其中”的理念，而不少企业没有这样的抱负和理想，他们知足常乐，认为哪怕企业做没了也不怕，反正这辈子也够了，那就另当别论。但即便如此，让自己清清楚楚明明白白不是比糊里糊涂更好吗？何况清楚明白后万一成功了呢。
其实，如果我们再深下去挖掘，还有两条途径：一是成为本地市场的填平补缺者和专精特新企业， 即利用全国连锁、规模庞大的头部企业在某一区域市场中“可达性”不足、反应速度跟不上、具有区域特性的需求得不到响应等因素而留下的缝隙，专门服务本区域特殊市场，成为过得颇为滋润的本土化中小型企业，类似社区士多店与大型超市之间的互补关系；二是整合利用装修游击队自己买材料打家具的更低端市场，由于这比定制家具企业的价格要低得多得多，所以这个市场板块依然非常巨大，迄今还没有一家头部企业有能力来吞噬这块蛋糕，这又是机会。
我们曾多次强调：“在一个中小型企业扎堆、看似低端且混乱不堪的市场领域恰恰是孕育头部企业最肥沃的土壤”，只不过，这里的难度也是更大的，必须要有真正的战略创新，要有全新的思维和全新的模式。
因此，考虑问题不能停留在表面，不能那么粗犷和草率，还得深一个层次来看。避开红海市场，并不意味着一定要放弃大众消费群体。因为，之所以能够成为红海，一定是食物丰盛之地，有些企业在红海市场感到强大压力时本能地想要绕开，转而去做小众市场，殊不知，你想当然的那个地方很可能是一片沙漠或戈壁滩，食物稀少、没有水源，那怎么能够活下来？
因此，我们要在红海中去找出市场缝隙，开辟出一条属于自己的新路，以差异化取胜或以差异化闯出一片新天地。
差异化就意味着不能一味地跟风，而是需要革新，跟风如果不能革新那就始终会落入后手、拾人牙慧。当然，革新本身并非目的，而是手段；同时，也并不是每一项革新都会带来成功的，革新还有可能反而会失去市场。所以，我们特别注明一定要做“有意义”的革新。
如何才能做“有意义”的革新？那就需要有明确目标为导向，否则革新是无效的，也是无底的，尤其是战术革新是一直需要不断地灵活变化的，一旦陷入到为了革新而做吃力不讨好的革新之中而不能自拔的话，倒过头来也可能会忘了初心、不得始终。在这里，我们依然着重于围绕企业战略层面的革新和差异化问题来展开，所有战略革新都是根本性的革新。
企业要成功，简单地说取决于两个方面：一是日常活动的有效管理，二是有效革新。
其实，没有哪家企业是没有问题的，很多企业实际上是输在基本管理的能力和常识上的，如果你的日常管理比别的企业做得更好，那么就可以胜出；或者，如果你的管理水平和别人差不多，而革新能力比较强，那么也可以胜出；如果你在这两方面都很优秀，那么就能遥遥领先，一般企业很难望其项背。
现在，我们不谈日常管理，而是回到革新上来。
1）革新原理
首先，为什么我们不用“创新”，而是用“革新”这个词？因为，“创新”是创造没有的，而“革新”是改造与更新现有的。在大多数情况下，企业需要的都是后者，除非你是从零开始。
其次，革新并不是一定要有那么多出众的灵感、不是天方夜谭，不要把革新看得多么困难、多么神秘。只要按照以下思路来考虑问题，任何人都可以学会革新。
那么，什么是革新？许多情况下革新者不是在前沿技术上有什么建树。如1866年，Sholes先生（一位机械工程师）通过组合当时现有技术发明了世界上第一台打字机：
－前移运动（每键一步）： 时钟原理
－回复移动（杠杆力量）：缝纫机原理
－键盘：电报机
－打印每个字母的捶打机：钢琴原理
因此，Schumpeter(1934)认为革新是“新组合”的实施，Freeman(1974)认为革新完全是首先从商务角度而引出的新产品与手段。从管理的角度看：革新是为了更好地满足现实需求或为新的需求拓宽实施的程度和规模，在执行过程中切换性能。
革新可以从供给侧（企业革新），也可以从消费端（市场革新）来寻找机会，或者予以双向革新，很多人经常会感觉找不到革新的切入点。因此，革新的视野要先打开，可以按照以下分类去思考，即：
■ 量变革新 VS. 质变革新
■ 结构重组 VS. 部件革新
■ 产品革新 VS. 过程革新
■ 技术驱动 VS. 市场拉动
■ 性能提升 VS. 性能降解
2）企业的革新战略
企业的革新战略可以选择技术驱动（Technology-Push）、市场拉动（Market-Pull）、设计驱动（Design-Push）这三种模式之一，也可以是其中的两者或三者的混合。这三种模式都涉及到技术要素、需求动因和语义学含义，但不同的模式驱动力是不同的，引擎是分别安装在他们三个不同要素上的，详见下图1所示。
图1 技术驱动、市场拉动与设计驱动
技术驱动型革新：以科学技术为驱动，主要是产品革新与过程革新。这是典型的产品物理性能的螺旋式发展。“技术”驱动“需求”，并在此过程中植入“语言”。
这里所说的技术是广义的，Dosi 1982认为技术是：“一套理论知识或实践活动、技术诀窍（know-how)、成功或失败经验、物理与机械资产”；Zeleny 1982认为技术是：“一组硬件、软件、脑件及其网络支撑”。
技术不是恒定的，而是持续进化与迭代的，每一项技术的生命值（HP）都有其成长极限（L）,都有起始、发展与成熟等三个阶段，并都会呈现出“S”型曲线的上升规律，在其生命值中，革新效果（b）随时间（t）的函数公式为：
预见到一项给定的技术何时将达到一个特定的水平是非常重要的，当一项技术步入成长期后，就要“启动技术开关”，即就有必要研究一项将用于迭代它的新的技术，而不能等到原先技术成熟后再行启动。
市场拉动型革新：这等同于以用户为中心的革新途径，聚焦于分析现有社会-文化环境，聚焦于理解消费者从他/她所购买的产品/服务中想要什么，是“需求”同时拉动“技术”和“语言”，倒逼后两者发展的模式。
菲利普设计（Philips Desig）的CEO Stefano Marzano曾经说过：“我们的市场是人，因此我们需要知道他们要什么。但是，直接问他们往往不可能有答案，因为他们通常要看到或体验过以后才会有想法。那就意味着我们需要间接地得到关于他们的信息，特别是关于他们价值观的信息。与其聚焦于产品上，倒不如关注他们是如何使用的，即在使用中的更宽泛的关系”。
此种革新模式是典型的与产品传播相关的革新途径，包括组织、分销与广告等，主要有：
● 产品外观革新
● 分销渠道革新
● 产品展示革新
● 销售过程革新
对用户需求进行分析，旨在更好理解现有的潜在环境：减少不确定性，更好地满足消费者明确和潜在的需求，使成本合理化与最优化，为企业在明天的市场中依然存活生成必不可少的知识。
评估消费者需求是一个微妙的过程，尽管看起来很多企业似乎已经“精细和恰当”地采集了消费者的需求信息，但往往还是难以成功，这是为什么？发生了什么？
问题可能在于：积累的信息有误，用于积累信息的方法不对，无法将之转化为产品需求，用户调查研究的时机失当。
因此，一定要学会：通过识别关键需求领域引导市场分析、做响应性的设计简报；用最恰当的方法、工具和模型来采集信息；组织和优选所采集的信息；将采集的信息转化为产品/服务特性。这些方法论问题知识体系庞大，本期内容无法展开论述。
设计驱动型革新：这是“语言”驱动“需求”，并在此过程中植入“技术”，是在社会－文化和语义学层面的驱动过程，见图2所示。主要有产品革新与过程革新，与技术驱动不同的是此种革新属于典型的产品“不可捉摸特性”的螺旋式上升。
图2 设计驱动型革新模型
Artemide的总裁曾经说过：“市场？什么市场？我们不关注市场需求，我们只把创造性建议提供给人们”。
产品语言理论主要包含：语言和符号（language and symbols）、蕴含的讯息（messages）。
语言和符号是形式化的，主要涉及三种学科：
① 局部解剖学（topical anstomy）：表面、形式、质地、色彩与背景交互作业形成对照；
② 界标学（mereology)：连续、中断、洞孔、边线、分层、大小、方向；
③ 形态学（morphology）：反射、聚合、分隔、变形。
蕴含的讯息包括：
① 关于产品的使用要素：工作原理、性能；
② 形式美；
③ 符号所呈现的情感与表现（取决于用户及其社会-文化背景），如：形式、诗意——讽刺、幽默……，幻想和梦想——福利（wellbeing）……，个人主义——因循守旧……，物主身份——资格……，性别——民族差异……，社会地位——挑战，悖论……，等等。
3）家具企业战略革新的四大模块与十个节点
我们将企业革新分成无序革新、战术革新和战略革新三个不同层次，分别对应初级水平、中级水平和高级水平。
无序革新不是没有作用，但却只是随机的和点状的，很多时候有点想当然的味道，有人幻想着能够借此一步登天，其实是不现实的，而这种情况在行业内比比皆是。
战术革新高了一个层级，主要是针对某个明确的目标而采用的革新方法和手段，常用于拔短板和建立局部差异化，这很重要，而且需要常态化。但总体来说，从战术角度考虑问题视野、高度还是不够的，有时还会失衡。
战略革新才是颠覆性的和根本性的，我们认为目标清晰、有序推进、层层深化与落实的战略革新是企业最先需要着力的。
因此，企业革新的优先顺序应当依次排序为：战略革新、战术革新、随机革新，而不是相反。
从战略革新的角度看，我们梳理出了比较直观和直接可用的四大模块和十个节点，即：
① 利益来源模块：包括赢利模式和价值网络两个节点；
② 制造能力模块：包括核心制造能力与可获得制造能力两个节点；
③ 提供物模块：包括产品性能、产品系统和服务等三个节点；
④ 递送模块：包括渠道、品牌和体验等三个节点。
大多数企业认识到新产品开发与革新的重要性。但产品创新只是这十个革新点之一，而它本身所能得到的回报是最小的。
我们的十个革新节点能够帮助企业识别出新的机会，这些机会分布在上面四个模块中。如果企业能够在多个节点上同时革新，那么将使得竞争对手更加难以模仿，得到更高的回报。
差异化并不意味着什么都要和别人不一样，而是你的组合与众不同，组合后所呈现出的综合能力可以让你获得竞争优势。这四个模块和十个节点是一把标尺，既可以用这把尺子来量别人，也可以用来量自己。量别人可以找出别人的短板作为你自己的发力点，量自己则有助于发现“落后项”、“不合格项”与“优势项”，从而完善和动态驾驭企业的顶层战略。
