编者按：当下，国际局势云谲波诡、复杂多变，防疫形势依然严峻、经济压力陡增；在行业内部，市场低迷、产业生态正在急剧变化和重塑。两者叠加，企业面临生存与发展的巨大挑战，不少企业深陷迷茫，如何拨开迷雾去寻找远处的光明和晨曦，亟待方向性的指引。
对此，深圳家具研究开发院（DEDE）专门策划，由许柏鸣院长亲自就当今家具企业疑惑的若干问题逐一予以解答，希望有助于大家增强信心、理清思路、避开陷阱、找到前行的正确道路，并夯实地基、布好局。
第一批，我们依据企业的现状与呼声设定了10个问题，每一个问题背后都有其复杂的根源，都涉及到跨学科的知识体系。由于内容较多，我们将分期陆续推送。
这10个问题分别是：
1. 市场什么时候才能复苏？依据是什么？
2. 少数头部企业发展势头迅猛，广大中小型企业还有发展的空间和机会吗？如果有，则机会在哪里？
3. 大众红海市场越来越难做，怎么能够在其中活下来？怎么才能发展好？
4. 高端品牌要怎么打造？
5. 如何看待多品牌运行？
6. 如果要避开竞争激烈的红海市场，差异化策略具体要怎么做？
7. 家具产品设计正在朝什么方向发展？这个方向是否正确，会管多长时间？
↓ 本期内容
8. 错过了跑马圈地的最佳时机，渠道拓展还有机会吗？应该怎么拓展？
9. 房地产行业回暖，低谷期是否已经结束，接下来将如何影响家具行业？
10. 企业人才一直是个大问题，究竟应该怎么解决？
在此过程中，我们也期待广大受众依据自身的痛点和希冀不断提出新的问题或命题，对于具有普遍意义的问题，我们将予以新一轮解答，并由此往复循环。对于不具普遍意义、不愿公开的个性化与私密性问题，我们将予以“一对一”式的私域交流。
第七期，我们谈了产品/服务设计的方向和趋势。本期旨在解答品牌价值主张及其物化后的产品/服务向目标市场与用户的递送问题，即渠道，建设、拓展与创新。
说到渠道，除了与房地产行业配套的、B2B性质的工程渠道之外，B2C零售渠道目前在业内被普遍认知的主要是表象上的：实体渠道、电商渠道、设计师渠道、整装渠道等，这些都比较直接和直观，但不深入。其中：工程渠道因房地产业的暴雷而严重受挫，以实体卖场为标志的线下渠道严重萎缩，电商渠道发展到现在难有更大突破。因此，不少企业纷纷尝试设计师渠道和整装渠道。但设计师渠道尚有很大的局限性，而整装渠道还在艰难探索之中。
与十几二十年前相比，显而易见地可以轻松布局的渠道几乎已经不存在了，原有传统渠道的深耕与新渠道的创立、多渠道组合运营就成了迫切需要解决的问题。
1）渠道的角色与本质
渠道是“商业模式”价值链闭环中九大模块中的重要一环，这九大模块在“商业模式画布”中分为右侧（具有情感、创造、设计的属性）五大模块和左侧（具有理性、逻辑、实现的属性）四大模块。右侧排序逻辑依次为：目标客户群细分（CS）、价值主张（VP）、渠道（CH）、客户关系（CR）、收益流（RS）；左侧排序逻辑依次为：关键资源（KR）、关键经营活动（KA）、关键合作者（KP）、成本结构（CS）。
“渠道构筑”是企业如何能使传播到达消费群体，并如何与之互动，以递送其价值主张。
传播、分销和消费渠道包括品牌与消费者之间的接口，渠道提供与消费者的接触点，在用户体验中扮演重要角色。
对渠道的职能需要完整理解，它有以下一些功能作用：
● 提升特定品牌的产品与服务在消费者中的知名度
● 帮助消费者评估品牌的价值主张
● 让消费者购买具体的产品与服务
● 将价值主张传递给消费者
● 为消费者提供售前、售中和售后服务支持
渠道的本质是“递送”，即向目标用户精准和有效地递送品牌的价值主张，其中有两条线：一是产品/服务线，二是传播线。前者是价值主张的物化，后者是价值主张的理念与利益宣示；前者涉及到产品与服务的交付，后者涉及到品牌传播的可达性与有效性。
在渠道建设中，我们首先需要搞清楚以下几个问题，即：
通过哪一种渠道我们的消费者能够得着？
现在我们正在如何到达他们那里？我们的渠道如何整合？
哪一种渠道最好？哪一种最具性价比？
通常竞争对手与我们是如何整合到消费者那里的？
渠道有五个不同的阶段。一种渠道可涵盖其部分或全部。我们可以分为直接渠道与间接渠道，而其中又有自建渠道与合作渠道两种。详见表1所示。
表1 渠道类型与阶段
找到正确的渠道混合配搭以满足抵达到消费者那里的需要，这对于价值主张传递到市场来说是决定性的。一个机构可以选择通过自建的渠道到达消费者处，也可以选择合作者的渠道来实现，或采取两者混合的方式。自建渠道可以是直接的，也可以是间接的，如自有零售店或其它机构来操作。合作渠道是间接的和跨越整个系统的，如批发分销或合作网络商城。合作渠道投入较低，可通过合作者的力量来实现可达到性与利润。自建渠道与特殊的直接渠道投入较大。这方面的考量是在不同类型的渠道中找到正确的平衡，将之整合为一种途径，创造一种非常有效的用户体验，从而使收益最大化。
2）传统渠道的竞争与深耕
企业的规模需要获得两方面的支撑，一是分销渠道的载量，二是产能，两者缺一不可。
当代中国家具四十多年的历程清楚地表明，迄今在规模上的最大赢家并将继续以此获利的是渠道的布局者，因为这是规模拓展的必要条件，是企业做大做强最重要的基础条件之一，也是能够得以成为市场中规模意义上头部企业的成功要因。
无论是全屋家具类型，还是板式家具、软体家具、定制柜类家具、厨房家具等细分品类，通过渠道上的跑马圈地，头部企业都业已形成，并且在可见的时间内其地位都已相对稳固。
然而，这并不意味着在传统渠道上已经没有机会，而是要求我们从渠道的本质着手去深入挖掘。
渠道有实体和虚拟两种，实体渠道是指地理上的市场所在地，是一个自然世界，可以称之为“眼球”；虚拟渠道是市场空间，是一个数字化的信息世界，可以称之为“心脏”；市场所在地与市场空间的界面可以称之为“市场面貌”，见图1所示。如果只重视实体渠道而忽视虚拟渠道，那么必然导致传播缺失或不到位，大量潜在客户不知道你品牌的存在和利益所在，自然就无法转化为准客户，无异于“靠天吃饭”，销售额的保证已经越来越难；反之，如果实体渠道没有建设好，那么虚拟渠道也是白搭，就是无谓的“烧钱”。
图1 市场虚实形态及其面貌
渠道有三要素，即：网态与网络覆盖面、渠道端口、渠道通路。这三个要素在实体渠道和虚拟渠道中的功能作用和呈现方式都是不同的，其竞争格局与关键成功因子也截然不同。详见表2所示。
表2 渠道形态与要素
网态与网络覆盖面：渠道分布的广度和密度决定了渠道的规模。早先的家具企业基本上都是按照以下这样一种套路来开发的，即：先开发一个系列的新产品，然后通过展会吸引全国各地的分销商，这些分销商在各地自主开店，形成散点式的自然型渠道格局。在此过程中，绝大多数企业根本没有渠道战略，而是靠新产品自带的能力顺其自然而成的。随后，有极少数睿智的企业主逐渐意识到主动进行渠道战略布局的重要性，遂开启了跑马圈地的进程，从而形成规模、成为红海市场中的头部企业。
本系列第五期中说到一家国内上市公司的案例，我们刚接受邀请为其做顶层设计的时候实际上已经走偏了，即面临某同类品牌的强大竞争压力，该企业想绕道走，准备走以时尚为核心的小众市场路线，并且搞了七八个完全去母体化的独立品牌。实际上其生产系统是有长期积淀和强大优势的，所以我们建议回归大众、回归母体品牌、在红海市场里强势占位，形成规模化的头部企业。
作为支撑的重要任务之一就是重塑渠道规模，当时旗下所有独立品牌加起来也只有600多家实体门店，我们要求必须在当年先达到1000家，并用三年时间跨过3000家大关，尽管极为艰巨，但后来都一一实现了。当然，这是一项系统工程，其他各方面都得跟进，如除了招商问题怎么解决之外，还有新增的门店如何存活？传播如何加持？竞争对手渠道网络的分布情况、疏密程度、强弱区域如何？自身的战略要塞应当建在哪里？为什么？产品如何调整？分销商怎么扶持？标准怎么建立、如何帮扶、如何督控？等等。这些都涉及到该企业的商业机密，在此不便展开。
渠道覆盖面是一张网，实体店是网上的节点。在全国市场的版图上，每一个品牌的“网态”都不一样，因为其所覆盖的地理区域、每一个区域的疏密程度和具体位置、强势区域与弱势区域情况、中心点的辐射范围、产品上样组合、传播方式、传播力度和有效程度等都千差万别，必须要有详细的作战地图。
渠道端口：首先是端口性质与大小，如旗舰店、综合店、系列店、卫星店、社区店、灵感店、窗口店、仓储店等在不同的区域由于本地市场的特殊性状与竞品的表现不同而需要采取不同的方针和策略。然后再来考虑店面建设的任务，在保证上样产品适销对路的前提下，重在体验，其中包括环境体验、产品体验、服务体验和品牌体验。体验又不能局限于视觉层面，而是要延伸到五觉系统。
渠道通路：渠道通路上有三个流，一是物流（顺向），二是信息流（逆向），三是价值流（双向）。其中物流容易理解，价值流事关共赢的利益分配，信息流迄今还是一个大问题。信息流的本质是神经系统的建立与健全，现在网络与数字化工具在技术上已经不是问题，但有效信息的采集、加工与应用依然障碍重重，这涉及的内容很多，需要专题论述。
综上可见，有哪一家企业的渠道已经建设得那么完美了？显然是没有的。凡是竞争品牌不到位的地方，都是你自己的机会，因此，机会不仅不会没有，而且还到处存在。
虚拟渠道具有双重功能，一是通过传播与引流对实体渠道的加持，二是电子商务本身。前者是一个体系，要在品牌传播中去解决，本文不能再深入；后者可纳入到新渠道中来讨论。
3）渠道创新
不同的家具类型，基于各种复杂的因素，适合分销和零售的渠道及其权重不尽相同，表3为欧洲家具分销与零售的形态分布。
表3 欧洲各类家具分销与零售渠道的形态分布
（来源：Databank）
尽管基于文化、生活习惯、行业发展阶段和经济发展水平等诸多因素的影响，国内情况会有所不同，但对中国家具企业渠道的选择和创新依然会有一定的参考价值和启示作用。
先说一下近年来国内家具业热门的“设计师渠道”，上表中没有体现，那是因为实际上“设计师”很难成为一种独立渠道，无论是终端用户还是设计师们自身都需要实体环境和产品的体验。因此，所谓“设计师渠道”应当被视作渠道通路中的一种活化载体，无法替代渠道端口，并且在很大程度上也无法替代渠道网络。另外，设计师需要分类，对渠道有直接作用的不是产品设计师，而是主要有两种：一种是有能力自己拿到室内设计项目的室内设计师及其机构（民用家具主要是家装机构），另一种是企业自身的驻店设计师。前者通常在高端品牌和高端市场中发挥作用，后者则是大众市场所需的。设计师的话语权也不是绝对的，他们往往只有建议权而无决策权，决策权永远在客户端，其作用主要体现在“方案营销”与“价值传播”上，企业要对其予以政策激励、资源和能力加持、品牌建设与传播的加持，是渠道的补充，不能过度依赖。
据CSIL统计数据显示，中国家具市场中专业渠道占86%，非专业渠道占8%，工程合同订单占6%。中国家具卖场的野蛮扩张隐藏着巨大的危机，卖场面积严重过剩，十年前就超过了4000万㎡，两倍于真正需要的面积，何况现在。很多家具零售店正在倒闭，在经历了一个不受控制的疯狂扩张后，很多家具企业正在激烈的竞争中减少他们的店面数量。
企业应当按照产品门类及产品线宽度对应参考相应渠道模式。对于综合型家具品牌而言，主渠道是：中小型独立零售店、大型专卖店、非专业经营店和直销，次要渠道为：电子商务、DIY和购买团体；对于厨房家具而言，主渠道是：中小型独立零售店、大型专卖店和直销，次要渠道为：DIY；对于办公家具而言，主渠道是：大型专卖店和购买团体，次要渠道为：直销；对于软体家具而言，主渠道是：中小型独立零售店、大型专卖店和直销，次要渠道为非专业经营店；对于单件产品而言，主渠道是：DIY，次要渠道为：大型专卖店、非专业卖场、直销与电子商务；对于大宗业务（工程单）而言，主渠道是：直销与购买团体，无次要渠道。
接下来我们通过两种新的渠道模式来启迪渠道创新的思路。
① ICT解决方案与电子商务
在网络上销售家具是不容易的，欧洲零售商通常会建立网站和在线目录，但仍然保持传统的业务模式。家具电子商务市场不发达的原因是：由于产品的高成本和审美功能，购买家具意味着一个漫长而复杂的过程，在高度“情绪化”的购买中，家居和家具客户的个人第一手体验至关重要。相对而言，小型独立单件而非套系家具以及低端家具比较适合网上销售，因为其购买风险低，而且便捷。
THE F***** FURNITURE.COM是一个负面案例：这个家具网是 1998 年推出的最早的家具电子商务门户网站之一，它向网络购物者承诺每件出售的家具在六/八周内交货。该公司报告称，九个月的净收入为 2200 万美元 ，并每月吸引 100 万用户。但随着使用量的增加，客户的不满情绪急剧上升。客户投诉从 1999 年的 1 起跃升至 2000 年的 149 起。主要投诉：交货问题，其次是产品质量和账单纠纷，因此，在线零售商于 2000 年 11 月关闭。
鉴于避免产生为人背书、软文广告或者有打压的嫌疑，所以，无论正面反面，我们一般不会点名国内品牌来做案例；个别国际品牌也可能会涉及国内企业的收购等千丝万缕的联系而隐去其品牌名，望见谅。
M***.COM 是一个成功案例：一家位于英国的在线家具销售商。诞生于2010年的创业公司，M***.COM以每月60%的速度快速成长。其背后的基本理念是通过“无仓库、无实体店、无中间商”的公式来降低成本，比领先的零售商还节省高达 70% 的价格。
该公司的产品线较为宽广，但主要是面对大城市的年轻人。创始人和所有雇员都是“大城市”和“年轻人”。产品主要按类别区分，也可以按系列来查找。产品经常标有与普通商店里类似产品的价格差异。提供给客户的主要价值是价格折扣，最高可达70%。很多设计都是由“群众投票”来决定的，只有最受欢迎的方案才会投入生产与接受订单。生产组织基于 JIT（Just in time，即时生产）模式：每 7 天，M***.COM 将一件件的所有订单合并，并投入生产，只生产已订购的产品。
突出的问题是，由于近 80% 的产品是在中国制造的，靠近上海，路程遥远，所以大量客户抱怨订单履行情况。客户可以跟踪他们的订单状态，这种方式与顺丰和联邦快递等国际运输服务公司使用的方式非常相似。最近因疫情导致的远洋运输问题，该品牌严重下滑。
② RTA家具
RTA家具在欧洲与某些特殊渠道形成混合模式，既可以与工业化家装对接，也可以独立操作。这种渠道模式与国内的大规模定制家具企业颇为相似，但也不尽相同，主要是其市场的广度更大、品类更宽、工厂化程度更高。如：国内定制企业是以大型柜类家具为主的，而且对现场施工的含量和依赖度还太高，严重制约着品质、成本与交付速度。由于运输费用在成本中的占比太高，跨境电商严重依赖RTA程度，国内电子商务对此也有很大的需求。
RTA（Ready -to-Assemble，备组装）家具领域在国际上诞生于50年代的一个小企业，60年代和70年代由于板式家具制造技术的引入和家具低端市场的拓展而发展起来，并在整个90年代广泛扩张。2003-2006 年期间的特点是显著的生产转型，因为大多数欧洲公司做出了重要选择，要么将生产转移到东欧国家，要么增加从亚洲国家的采购。
欧洲 RTA 家具产量表现优于家具总产量：2006 年至 2011 年间家具产量下降了 13%，而 RTA 家具行业增长了近 4%。
六个国家提供了大约 91% 的整个欧洲 RTA 家具生产。德国是领先的制造业国家，配额占欧洲总产量的 35%，其次是法国、瑞典、丹麦、英国和意大利。
从地域上看，斯堪的纳维亚国家在 RTA 家具领域表现出更大程度的专业化。据估计，丹麦生产的家具总量中有 43% 是 RTA 套件家具；这一比例在瑞典达到 35%，在芬兰达到 17%。这一现象不仅受到 RTA 家具本地生产的悠久传统的影响，还受到大型专业工业集团的大量存在所影响，其中一些也是宜家的供应商。
与“传统”家具制造相比，RTA家具行业的特点是数量庞大且具有特定的分销渠道，可能是直接的（互联网），基于非专业商店（DIY 商店或百货商店），或在一些专门的经销商（宜家模式）上。RTA 家具的开发需要特定的能力和高度专业化的工业设计。RTA 产品的设计必须最大限度地降低劳动力成本，并优化生产设备和包装。它们需要集中投资于机械， 技术设备和灵活的自动化。当我们在整装道路上奔跑时，欧洲RTA家具业已成熟。
RTA家具有四大成功要素，即：生产能力与规模、成本控制能力、产品递送与标准说明、清晰的操作指南。整装需要大量现场施工，严重制约规模发展，而RTA家具反其道而行之。
由于市场和生产特性以及产品的特点，RTA家具行业是高度集中的，主要适合大公司，因为能够更好地实现大规模，以应付交货。同时，也有聚焦于细分市场的较小公司，例如儿童家具和娱乐家具。
4）企业的渠道战略
现在，我们回到顶层战略层面，渠道建设与行业属性、品牌定位、产品品类等直接相关。目标客户群不同，其生活方式不同、活动场所不同、对商品的信息采集方式不同、购买方式和行为不同，渠道的选择及其组合方案也就完全不同。如可口可乐采用的是“密集性”分销，Max Mara采用的是“选择性”分销，而菲亚特采用的是“专营性”分销。在家具行业，如软体家具可创新开发的独立或组合的品类是非常多的，按照传统套房家具的分销模式很难有好的效果，“密集性”分销是可以尝试的新的渠道战略之一。
渠道建设不是一劳永逸的，企业在不同的发展阶段，也需要采用不同的渠道战略，如：要使现有产品在现有市场获得更大的市场份额，就要采取市场渗透战略；现有产品要开拓新市场，就要采用市场开发战略；在现有市场导入新产品，就要采用产品开发战略；针对新市场开发新产品则要用到多样化战略。如图2所示ANSOFF矩阵。
这些战略的具体内容在此不宜再展开，因为，每一种战略背后都有一整套跨界的知识体系，都是一个专题项目要解决的问题。我们很多企业恰恰没有这种意识，往往在需要你深入下去的入口处止步不前、不屑一顾，从而失去了突破的机会。或者，还不知道你苦思冥想而找不到答案的问题，原来是有知识和有办法可以解决的。你觉得难的事对别人而言也是难的，甚至还更难，那就看谁能过得了这个坎，过了这个坎你就可以一马当先、勇往直前，甚至一骑绝尘，因为前面就是一片新天地。
图2 ANSOFF矩阵
企业顶层设计还需要考虑战略整合，即并购产业链中具有重要战略意义的经营活动，使得企业在产业链中达到如下目的：
在上游，供应源头的防御或巩固，如关键或特殊原材料、零部件和元器件；
在下游，确保进入目标市场（产业的或消费的），如整合家装公司；
横向的，通过对竞争对手进行吸收或控制，从而获得对同类经营活动的控制权。
上面两项属于垂直整合，下面一项被称为“地平线”整合。
企业之所以要进入新的产品-市场，或是由于企业自身原因、或是由于市场增长率的降低、或是由于竞争态势的加剧。这一举措可以给企业带来从现有领域向未知领域的一个显著跳跃。既可以围绕一个共同的核心、增加新的补充经营活动，或者在技术层面或商业层面上增加与现有经营活动相近的经营活动，产生协同效应 ；也可以在技术层面与商业层面上，单纯地增加完全区别于传统的经营活动。
企业在市场上的当下地位不同，战略也应不同。
领导者战略适用于占据主导地位的领导型企业。目的是对其所涉及市场的发展，提供更大帮助，如：
● 扩大总体需求量（集约型增长战略）；
● 面对技术追随者、效仿者的进攻，对企业的主导地位进行防御。手段为技术创新和技术领先、巩固销售网络、完备花色品种；
● 对知识和经验的积极进取；
● 对于某些无价值与低价值的业务予以收缩。
进攻型战略是在产品—市场中不占据主导地位以及对领导者采取挑战行为的企业所采用的典型战略，包括：正面进攻，使用他们自己的独特武器对竞争对手直接反抗；侧面迂回，对竞争对手的一个或多个弱势进行攻击。
商场如战场！市场就是一个竞技场，当然不能少了武德。
