全文约8400字，预计读完需25分钟
编者按：当下，国际局势云谲波诡、复杂多变，防疫形势依然严峻、经济压力陡增；在行业内部，市场低迷、产业生态正在急剧变化和重塑。两者叠加，企业面临生存与发展的巨大挑战，不少企业深陷迷茫，如何拨开迷雾去寻找远处的光明和晨曦，亟待方向性的指引。
对此，深圳家具研究开发院（DEDE）专门策划，由许柏鸣院长亲自就当今家具企业疑惑的若干问题逐一予以解答，希望有助于大家增强信心、理清思路、避开陷阱、找到前行的正确道路，并夯实地基、布好局。
第一批，我们依据企业的现状与呼声设定了10个问题，每一个问题背后都有其复杂的根源，都涉及到跨学科的知识体系。由于内容较多，我们将分期陆续推送。
这10个问题分别是：
↓ 本期内容
10. 企业人才一直是个大问题，究竟应该怎么解决？
在此过程中，我们也期待广大受众依据自身的痛点和希冀不断提出新的问题或命题，对于具有普遍意义的问题，我们将予以新一轮解答，并由此往复循环。对于不具普遍意义、不愿公开的个性化与私密性问题，我们将予以“一对一”式的私域交流。
前面九期系列文章，我们解答了目前困扰家具企业的一系列重要的战略性问题，但真正要将这些思路落到实处，就离不开人才。同时，在企业经营与治理的各个环节、各个岗位都需要有合格的人去做。
本期是这一轮解答的最后一期，聚焦于家具企业的智力资源及其人才战略问题，这里界定为白领人才，蓝领的思路不同，不在本文探讨。
爱默生有句名言：“掌握原则的人可以成功地选择到自己的方法，一味尝试方法而忽略原则的人，则一定会有麻烦（Ralph Waldo Emerson）”。
解答人才这个问题，还是需要把握原则、回到本源，首先需要明确一个“基点”，即：在企业治理中，人才本身不是目的，而是手段。我们的思维源头应当落在“满足需求与解决问题”上，而非为了人才而人才。这并不意味着人才不重要，而是因为人才是为满足企业生存与发展的需求而来，是为解决在此过程中遇到的各种问题而来的。如果不是为了解决问题或者不能解决问题，那么要人才何用？
要“满足需求与解决问题”，关键是如何获取我们真正需要的、人才身上带有的智力资源及其相应的能力，而不是简单的“拥有或占有”人才。如果能够将两者合二为一，即既能拥有，又能发挥出应有的作用对企业个体而言当然更好，企业都希望也很有必要建立一支稳定、安全、高质高效、独有与便捷的人才队伍。
然而，并非所有理想的人才你都能获得。因此，人才是需要内外部相结合的。因为，几乎在任何情况下，你自己能够拥有的人才都是有限的，而放眼世界，你会发现自己可以获得的智力资源和能力是无限的，关键是如何组织这些资源以及如何为你所用、什么时候需要怎样的资源、如何获取、获取的成本如何等等。
有些人才必须是自己内部的，需要在日常运作中频繁交流与密切互动，而且还涉及到企业的商业机密，外部人才用起来不方便也不安全，如组织管理者与核心技术人才；而另外一些人才则完全可以借助于社会与外部机构，如某些专业知识与技术资源、人矿与脑库等，也就是商业模式九大模块中的“关键合作者”。
1）人才与企业发展的辩证关系
不言而喻，没有人才，企业很难发展好；然而，没有发展，又何来更好人才？
当我们自己的企业还不够强大时，超出自身承载能力的人才战略恐怕很难实现，也难以为继，哪怕挖了一个或几个出众的人才过来，要充分发挥出他/她们的作用、要留住他/她们也绝非易事。人才队伍建设是一个缓慢的过程，无法一蹴而就，需要精准而又灵活地把握其自己的规律和节奏。
究竟是先有人才还是先有发展？这就类似于“先有鸡还是先有蛋”的问题，我们在深圳家具研究开发院DEDE公众号2020-06-05推送的 一文中给出的答案是：“理想在前、拓荒者在前、少数睿智人士在前”；“我们应当秉持这样一种理念，那就是由我们自己来率先创造一个新世界，然后动员、激励与吸引更多的人才来把这个世界建设得更加美好！”
人才是一种承载着智力的资源，也就是通常所说的人力资源。
“人才”是一个笼统的概念，企业要搞清楚自己究竟需要怎样的人才结构。这就首先需要明白自己的战略目标是怎样的，这样才能知道该怎样进行人才配置。在配置时再评估现有哪些人才可用、还需补充哪些人才，等等。我们不能幻想能够找到一个全能型的“救世主”，不能将所有希望都寄托在你重金聘请的某一个人才个体身上，如果没有团队，再强的人才都起不了太大作用。同时，并非所有的人才都适合你的企业，比能力更重要的是品德，是文化与价值观的一致性与相似性。很多人说企业要做人才储备，那是没有经过深层次思考的想当然，事实上，人才只能培养而不能储备，能安然被储备在那里的人才已经不是人才。
企业在不同的发展阶段所需的人才及其结构配置是完全不同的；人才有不同的专业属性与不同的层次，需要围绕着企业的战略目标予以恰当的组织安排与在实战中的磨合；人才需要兼容与包容；人才需要与企业同步成长，并在动态中不断地吐故纳新。
2）不同的发展阶段需要不同的智力资源及其人才结构
企业智力及其对应的人力资源建设是一个渐进的过程，随着企业自身的发展而持续进化，既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。
一般而言，在草创时期，或者对于中小型企业而言，最需要的是善于应变与组织的综合型人才。因为这个时候，企业还没有形成规模，体量还小，职能尚不健全。对人才的需求往往是一兼多职，对其性格、知识和技能的要求是：勇毅胜于谨慎、灵活胜于守拙、广博胜于专精、解决即时问题的能力胜于深度研究。所以，“万金油”式的人才大有用武之地。
企业不能在这种状态下停留的时间过长，要用尽可能短的时间跳出来、尽快壮大，因为在激烈竞争的环境下，市场留给企业成长的“窗口期”是有限的，你的成长速度必须快过行业整体水平，否则就是在“逆水行舟”，“不进必退”。
所以，企业决策层要充分调动一切资源来快速突围，如果内部人才不足就要果断借用外部资源，此时，时间比空间更重要、速度比成本更重要。拿破仑有句名言：“战略是利用时间和空间的艺术。相对于前者而言，我很少关注后者。因为空间我们可以重新获得，而失去的时间却不会再来（ Napoleon Bonaparte）”。
随着企业的发展壮大，分工越来越明确、越来越细化，对人才的要求也就越来越专业，综合型人才依然不可或缺，但对“专才”的需求量胜过“万金油”，否则就没有深度、没有竞争力。而专才是需要聚焦于专业领域的，不能让他们太过分心地去做太杂的事。专才之间需要协调，协调需要更高的立足点与更宽的视野，这就需要有具备相应条件的人来予以管理。因此，人才队伍的重心将从原来的“全能型、全才化”人才队伍结构朝着管理者与专业人才两个不同方向予以分化与迁徙。在此过程中，管理既作为一种岗位，更作为一项专业、即作为一种特殊的专业而存在。当然，他/她们往往都有某一方面的专业背景，只是到了管理岗位以后还需要在横向知识上予以扩充。
上面所述还只是“人治”性质，当企业发展到达一定水平后，需要将“人治”切换为“法治”，也就是企业治理能力与治理体系的现代化问题，其中心任务是流程与标准的重塑。在这样的体系中，决策、标准、帮扶、考评、督导都要与执行脱钩，任何岗位都要有明确的专司职能，不能既当运动员、又当教练员、还当裁判员。要不然，什么角色都当不好，眉毛胡子一把抓是无法适应日益激烈的竞争环境的。
这样，人才结构还应进一步分化，研究型人才（开始时重在应用性研究，当企业成长为市场的领导者、进入到了无人区时还需要加强基础性研究）就会成为新的、保持企业持久竞争力的支柱。如：在顶层战略层面，原先的决策往往都是企业主与经理人凭自己的经验、直觉与好恶拍脑袋拍出来的，尽管也会听取“下面的意见”，但大多数意见并无多少价值，因为各自的出发点不同、视野和角度不同、心智模式不同，没有统一的语言与语境，往往抓不住本质、搭建不起完整的框架结构、缺乏足够的依据形成逻辑闭环。这就需要通过专门研究才能为决策层提供科学和有效的依据。同理，在产品研发过程中，也因为“元设计（metadesign）”的缺失，设计师们往往缺乏方向，新产品开发的成功率就不可控。类似情况在企业治理的方方面面都会体现出来。
3）必须先有企业顶层战略再有人才战略
如果企业顶层战略都不清楚的话，那么你根本不可能知道需要怎样的人才来实现。你挖到一个“能干”的高管，可能会是一个很好的执行者，但未必是一个战略型人才，尽管也可能同时是战略型人才，但概率极低而且可遇不可求。如果混淆这个概念，那么必将带来巨大的风险、承受巨大的代价。
对人才不能简单粗暴地“感觉不错”就认为“放进篮子就是菜”或者“是个人才就行”，他们往往不一定是你真正需要的，也很可能会“水土不服”。
很多企业喜欢挖人，但并非从成功企业挖过来的人就一定行的，尤其是战略型人才。通常有两种情况：一是在别人家成功但到你家来就不见得能成功，因为任何一家企业的成功都是综合性的，很多人离开了原有的平台后可能根本就施展不开来，甚至会觉得“不过如此”，甚至“一文不值”，他们不一定适应得了你的平台；二是还得看人才在原单位具体在什么岗位以及实际上承担了哪些职能，作出过什么样的贡献，也许那些贡献是别人作出的，只是让他借此戴上了那种光环而已，而光环往往会迷住我们的双眼。
企业不能成为人才的试验场，我们见过太多企业在这个问题上屡屡犯错。请了一个职业经理人，一开始踌躇满志，大刀阔斧地进行改革，结果不但没有成功，还把原来的秩序全部打乱，企业大伤元气。规律是，几乎来一个人就搞一套新的做法、就伤一次，企业哪经得起如此折腾？最终，职业经理人顶多拍拍屁股走人，那么你自己呢？空降兵有成功的案例，但不成功率更高，有企业花费一两千万年薪聘请一个CEO，但合同期未满就黯然退场，个中原因值得深思，所以一定要慎之又慎。
企业首先需要搞清楚、想透彻自己到底需要怎样的人才及其队伍。如果战略目标缺失或不清晰，那么就不知道需要何种资源与何种能力来匹配、来实现。人力资源的建设不能与企业整体经营目标错位，否则既实现不了这个目标，也留不住人才。
人才不是万能的，不能将希望全部寄托在个别人才身上，不能肤浅地认为只要将某某人挖过来就能翻天了，企业需要的是多元化与互补的人才组合。
4）企业所需的人才类型及其背后所蕴含的智力资源组织与获取
企业大致需要以下六种性质的人才，不同的企业以及同一家企业的不同发展阶段，其具体配置是不同的，需要自己灵活掌握。
① 战略决策型人才
这是企业的根本，怎么说其重要性都不为过，但也是最难获得的。
上面说到很多企业请一位职业经理人就任由其搞一套，这是犯了严重的战略性错误，是把战略决策与具体执行混淆在一起了。要知道，你请的和能请到的经理人多数只是负责执行的管理者，而非“战略高手”，高手不是绝对没有，但十分鲜见，你不一定会有这么好的运气刚好抓到，很多高手自己在当老板了。真正的战略决策是企业老板亲自或由其授权的CEO来负责的，在其原有单位如此，到你这里来也应该如此。不要产生你请的就是其原有单位的“当家人”或“掌舵者”这种“幻觉”。
当然，人的精力与能力都是有限的，企业主必然也会有自己的局限与思维盲区，需要有人来商议，需要智囊机构与人物，但这种人才在哪里？这是企业最大的事，千万不能误用。
我们的建议是，无论是外部机构还是内部人才，千万不要盲目轻信其给到你的“现成结论”，也不要被一些貌似振奋人心实质却是片面的言辞带进沟里。而是要有整体和系统的视野，要仔细研究其推导出那些结论的出发点、思维框架、逻辑推演过程以及各个节点上的创新之所在。你需要有一把“不可以歪”的标尺来裁量，这把标尺就是企业科学的顶层设计体系。如果不知道就得学习，这是绕不过去的，省不了事儿。其他什么资源几乎都可以借用到，唯独自己的判断无人可以替代。
② 领衔执行型人才
一般而言，企业分管领导与各个职能部门的经理，甚至总经理，都是来领衔执行的。他/她们的任务就是忠实地执行企业最高战略，去通过实现阶段性目标而实现最终的战略目标。级别越高其自主性就越大、越需要有战略意识、需要相对地“有思想”；反之，级别越低，就越是不能有太多的“战略性思想”，而是要去琢磨如何创造性地完成自己分内的任务、达成分管的目标。曾经有一位家喻户晓的电商平台巨头说过这么一句话：“在我们公司，只有三个人有资格谈战略，其他人谁和我谈战略，我就立马开除这个人”。反观很多企业，谁都有自己一套主观思想，个个都像老板似的，开会时七嘴八舌，各唱各的调，谁也说服不了谁，最后没有共识、没有结论，会后继续各做各的。这是高层思路不清所必然导致的结果，也是迟迟发展不起来的企业的通病。
执行层不是完全不能参与到决策中来，他们也需要清楚战略目标才能执行到位，这可以通过相关的“专业委员会”等机制来对称信息，发表观点，但不能成为最终决策的干扰。基本原则是，理解得了更好，理解不了也要坚决执行，后果自然由决策者来承担。
企业内部各职能部门不能成为公司智力资源及其人才的天花板，他们，尤其是部门经理的首要职能是“组织”，即要肩负着部门的职责和使命最大限度地去组织资源来完成分配给本部门的战略任务，实现战略目标。
如果内部拥有相应的资源和能力，那就内部来执行；如果内部的资源和能力不足，那就必须将眼光瞄向外部，就是要从外部去获得。从外部去获取或许代价会比较高，但那是没有办法的，目标比成本更重要，重要得多。如果承受不了那样的代价，那就不该制定那样的目标。不管出于何种动机与原因，任何不以实现目标的原则去处理事务的做法都是错误的和不可接受的，都是耍流氓。如果没有这样铁一般的原则是一定会乱的，那就是“忘了初心”，自然会“不得始终”，因为，这会严重影响到公司整体战略目标的达成。
③ 专业技术型人才
专业技术人才决定着企业品牌价值主张创造、实现与递送的程度，决定着提供物的品质与客户满意度，从而直接决定其在市场中的竞争能力。
无论是设计师、生产技术骨干还是市场营销人员，有哪一家企业不渴望自己拥有一支一流的专业人才队伍呢？然而，对于绝大多数企业而言，那都不太现实。
那么，是不是没有一流的专业技术队伍就不能成功，只能做出二流、三流甚至末流的事呢？答案可能会超出很多人的认知，因为是否定的。
真正“厉害”的企业，不是因为他们在某些方面投入更大，也不是因为独占了更多的专业技术人才，而是在于他们管理和组织的过程与路径与众不同。
这个问题要通过一个例子来说明才容易理解，例如：很多企业的内部展厅和旗舰店往往做得都很不错，都很出彩，但全国成百上千的店面复制可能就没那么好了，而到了用户家里那种感觉可能就完全没有了。原因很简单，因为内部展厅与旗舰店可能是请优秀的外部“设计大师”或机构来设计与施工的。复制也可以多花点代价请外部机构继续服务。然而，对于每一个具体的用户家庭环境，恐怕外部机构都无能为力了，因为不可能有那么多合格的设计师来予以服务，所以只能靠企业自己的“驻店设计师”来做。
那么，问题来了。我们没有可能渴求每一个驻店设计师都是合格的和全能的，因为他们不仅需要有关家具产品方面的设计知识与组织能力、室内设计的知识和能力，而且还需要对自己所服务的家居企业后台设计体系有着深入透彻的理解，否则就必然会出现产品设计不科学或无法物化、室内环境缺乏美感和灵魂，以及大量使用非标构件或非标产品，给生产与交付体系造成巨大压力，成为遏制企业规模发展的瓶颈。
这就需要创新管理和组织的过程和路径，即：首先由一流的设计师来“做样板”， 然后是建立标准，再用普通设计师来按照标准进行傻瓜化输出。此时，企业后台需要编制一本《终端设计指南或手册》，同时，分门别类地将“蘑菇式模型”中的内容按照风格特征等几个方面建成若干个成品与标准配件的数据库并设置多条检索通路，终端设计师严格按此执行就能确保基本的设计效果到达合格状态。感兴趣的读者可以参阅深圳家具研究开发院DEDE公众号2022-04-19文章 。
新的问题是，这个标准化体系及其后台体系由谁来建？原先做展示设计的外部机构恐怕也难以胜任了，因为它需要的智力资源会更宽更深，但还是有其他机构可以借用的。由于这项工作是底层技术，影响是长期而深远的，不能有偏与有误，所以必须不惜代价用到最好的资源。一旦成功建设好，那么企业就可以持续不断地获益，对专业技术的人才要求就不必那么高了，也就容易解决了，因为只需要工具型人才就够了。
除了设计师，对于生产系统、营销系统等各个条线，实际上均可采用这种思路来运营，人才问题自然可以迎刃而解。
④ 各种工具型人才
工具型人才一般不难获得，重在标准、帮扶、组织、激励、管理与督控。在此过程中，工具型人才会不断成长，这是未来骨干人才的摇篮。
未来，很多工具性的工作将被电脑和人工智能替代，尤其是对于数据存储与处理、标准化程度高和逻辑性强的工作，人不如电脑。电脑还不容易出错，一般而言，人为因素越高，品质的均衡性越差，因为越不可控。人才要做电脑做不了或做不好的事，如需要跳跃性思维的创意设计等等。
⑤ 服务保障型人才
这是指行政、财务、人力资源与后勤保障等各类人才，这些人才一般是通用型人才，资源不缺，他们要胜任自己的岗位也需要了解家具行业及其企业个体中的各种特殊性，但不需要行业的专属性，这里无需赘述。
⑥ 实用研究型人才
我们认为，实际上每一家企业都是需要研究型人才的，只是发展水平越高，对研究型人才的需求量就越大。但还是要强调一下，对于企业内部，尤其是根据国内目前家具行业的现状而言，研究的组织者比具体的研究人员更加重要且重要得多。因为智力资源本身依然可以借用或通过购买服务获得，但组织工作却必须由内部人员来担纲，只有内部人员才清楚企业在什么时候需要什么样的研究，同时，也需要即时即地的纵向与横向沟通，外部机构没那么方便。
本文是这一轮系列文章的最后一篇，至此，我们对设定的十个问题已经全部解答完毕。感谢各位同仁与读者朋友的持续关注，我们期待大家多提宝贵意见，并给我们下达新的任务、布置新的作业。
现在是信息爆炸时代，网络上充满着各种各样的信息与知识，价值甄别变得越来越困难。“快餐文化”日益盛行，很多人耐不下性子来静静阅读与思考，很多人想急于得到明确的结论。这些都可以理解，只不过在前因后果都没有搞清楚之前，草率地下结论是不负责任的，我们没有能力说出缺乏依据和逻辑推理的话。
“如果有一个小时时间来拯救这个世界，我将用59分钟来界定这个问题， 而用1分钟找到解决办法。”——Albert Einstein
一般来说，我们能看到的问题只是表面的直观感觉，谁都能感知到，但问题本身只是病灶的“反射区”，不是根源。要说清楚这些问题、在本质上界定这些问题是最难的，那就必然要刨根究底，必然会涉及到既广博又专深的知识体系，所以我们的文章都会比较长，如果因此而耽误了大家的宝贵时间敬望见谅。
也有读者特别上心，如饥似渴，每篇文章都要反复研读、做笔记、努力消化吸收、写心得、收藏归档与积极应用到自己的工作中去，对此，我们深表敬意！对于在此过程中遇到的问题，我们将有问必答。
我们的初衷非常简单和朴素，不为任何利益集团背书，只为追求真理、追求知识的纯净和共享的均等化。无条件无保留地分享知识、分享经验、分享体会，只是希望每一家企业都能好好生存、好好发展。
我们愿和全体行业同仁一起来肩负时代的使命，以自己的智慧、勇毅和强烈的责任感共同致力于推动中国家具行业的进步，实现当代中国家具的高质量发展，在国际上赢得尊严，为全球家具和家居行业的高水平设计、高水平运营和可持续发展作出中国贡献。
“你若安好，便是晴天。”
（文章来源：深圳家具研究开发院）
